Da Vinícola à Refinaria: Como John Casella Criou Um Império de Bilhões de Dólares

Forbes, a mais conceituada revista de negócios e economia do mundo.

 

No início dos anos 2000, a Yellow Tail se assemelhava mais a uma refinaria do que a uma vinícola, engolindo até a casa onde John Casella cresceu e onde seus pais ainda viviam. Os desgastados painéis amarelos de madeira, as galinhas e as videiras de tomate agora estavam à sombra dos enormes tanques de vinho que ele acabara de construir, ao custo de US$ 70 milhões, para saciar a sede global por seus vinhos.
Assim, em 2006 — ano em que a Yellow Tail se tornou o vinho mais popular dos EUA apenas cinco anos após seu lançamento — ele transferiu seus pais, Maria e Filippo, para uma nova casa próxima ao estacionamento onde centenas de funcionários agora deixavam seus carros para trabalhar.

“Está vendo aquela luz acesa ali?”, pergunta o bilionário a um repórter da Forbes Austrália, apontando da varanda empoeirada e cheia de objetos para um tubo fluorescente na antiga casa. “Deixei essa luz acesa em 2006, e ela continua ligada 18 anos depois. Eu estava levando algumas coisas para a outra casa e, ao sair, pensei: ‘Devo apagar a luz? Não, vou deixá-la acesa.’ E está ligada desde então. E tudo que estava na geladeira continua lá.” Empilhadeiras apitam e buzinam a poucos metros, enquanto pássaros cantam entre as ervas daninhas.

Casella combina uma habilidade quase psíquica de prever o futuro com um apego profundo ao passado. Está lá a velha casa de madeira, a prensa de uvas de 1969 do pai, a linha de engarrafamento que ele comprou — contrariando o banco — e que credita como decisiva para seu sucesso, além da escrivaninha gasta onde ainda trabalha. Ele manteve tudo isso em meio à nova e imensa vinícola reluzente que construiu em tempo recorde; é como se precisasse desses elementos antigos para manter os pés no chão diante do presente industrial descomunal em que vive.

A escala da vinícola não pode ser compreendida do solo. Onde, 25 anos atrás, havia videiras, agora há 100 tanques de 1,1 milhão de litros, além de muitos outros menores. Dezesseis caminhões por hora despejam uvas vindas de todo o sul da Austrália nas docas. A quarta maior cervejaria da Austrália está fermentando cerveja onde antes cresciam uvas da variedade Trebbiano.

Em 25 anos, John Casella transformou a Casella Family Brands de uma pequena produtora de vinho a granel na maior vinícola familiar da Austrália — a quarta maior do país, com receita de US$ 476 milhões em 2023 (último ano com dados disponíveis) e lucro de US$ 26,5 milhões. Dezesseis por cento de todas as exportações de vinho australiano são da Casella. Eles embarcam 138 milhões de garrafas por ano. Junto aos irmãos Joe e Marcello, os Casella têm uma fortuna estimada em US$ 1,8 bilhão. Seus concorrentes ficaram para trás, sem entender o que aconteceu.

Odisseias

O pai siciliano de Casella, Filippo, foi prisioneiro dos britânicos na Segunda Guerra Mundial, capturado na Líbia e levado para um campo de prisioneiros na Índia. Emigrou para a Austrália em 1951 e, em 1957, trouxe Maria e os dois filhos mais velhos.

Giovanni “John” Casella nasceu em Brisbane em 1959, durante a migração anual da família entre o corte de cana-de-açúcar em Ingham, no norte de Queensland, e a colheita de frutas nas planícies irrigadas da Riverina, no sul de New South Wales. Em 1965, haviam economizado o suficiente para comprar um terreno de 20 hectares fora de Yenda, uma vila a 17 km a leste de Griffith, em NSW.

Plantaram pêssegos, damascos, ameixas e uvas. Casella conta essa história numa sala de reuniões construída onde antes havia damasqueiros. “Todo dia de Natal, tínhamos que colher damascos. Até hoje, não como damascos. Odeio.”

Em 1968, Filippo levou uma carga de uvas em seu caminhão Fargo para a vinícola McWilliams, ali perto, mas foi recusado na balança, sem explicação.

Sem saber o que fazer com as uvas, Filippo resolveu fazer vinho, como seu pai e avô faziam na Sicília. Sem meios para engarrafá-lo, teve a ideia de vendê-lo para os amigos cortadores de cana no norte de Queensland. Mandava os barris de madeira num caminhão, colocava a família no Ford Zephyr e dirigia 2.100 km ao norte para vender pessoalmente. O jovem John lembra de dormir à beira da estrada, tomar banho em rios, comer coelho e peru selvagem, e descarregar os barris com cordas do caminhão. Perdía cerca de um mês de aula por ano até os 15 anos.

Quando perguntado sobre que tipo de aluno era, ele conta que quatro colegas da escola primária de Yenda chegaram no primeiro dia do ensino médio sem estarem alocados em turmas. O vice-diretor os distribuiu na hora. “Estávamos na fila. Ele diz: ‘B, B, C’. Olhou para mim e disse: ‘Você vai para o D’.” Casella podia parecer lento, mas foi subindo de nível e acabou entrando na Universidade de Wollongong para estudar economia.

O contador Roy Spagnolo

Casella largou o curso após alguns meses e, no ano seguinte, 1979, mudou para enologia no Riverina College, hoje Charles Sturt University. “Meu pai ficou meio chateado. Achava que eu devia fazer algo melhor do que vinho.” Mas Casella gostava da ideia de produzir algo real, em vez de trabalhar com palavras e números em um papel.

A partir de 1983, trabalhou como enólogo-chefe para a Riverina Wines, da família Sergi (posteriormente Warburn Estate). Queria ter seu próprio negócio, então assumia responsabilidades extras. “Cuidava da embalagem, organizava o engarrafamento, vendia o vinho a granel, então sabia quem comprava, quem vendia e para onde o mercado ia. Cuidava de parte das finanças e supervisionava manutenção e refrigeração.”

Em 1993, ainda empregado pelos Sergi, iniciou um projeto paralelo: comprou equipamentos de vinificação e construiu um grande galpão na propriedade dos pais.

Por essa época, Casella conheceu Roy Spagnolo, contador da vinícola da família Calabria, a Calabria Family Wines. Filippo enfrentava um imposto alto. Spagnolo explica: em anos anteriores, Filippo faturava cerca de US$ 100 mil e lucrava US$ 20 mil. Mas naquele ano, com a queda do mercado de vinho a granel, ele ia perder dinheiro e ainda teria que pagar imposto. Spagnolo sugeriu que o contador da família avaliasse o estoque pelo valor de mercado, não pelo custo. Problema resolvido.

Casella tornou-se cliente de Spagnolo. O contador notou sua ética de trabalho intensa. “Trabalhava em tempo integral [na Riverina Wines], depois ia à noite cuidar do próprio vinho. Fazia compras para alimentar os pais antes de voltar para casa com a esposa e filhos. Fazia isso todo dia.”

Em 1994, Casella mandou construir alguns tanques grandes a um custo baixo e sem pagar sinal. Ele conta que o construtor queria apenas manter sua equipe ocupada após a recessão do início dos anos 90. O mercado de exportação para o Reino Unido começava a decolar, e os preços estavam bons. “Lembro de vender vinho tinto por bem mais de um dólar o litro. No ano passado, 30 anos depois, estava sendo vendido por 30 a 70 centavos.”

A primeira safra pagou os tanques. Casella queria ter sua própria linha de engarrafamento para deixar de vender a granel. Mas o banco não entendia por que ele queria uma linha se nem marca própria ele tinha. “Eu disse: ‘Você instala uma linha de engarrafamento quando não precisa dela, para o dia em que precisar.’ Eles não entenderam minha lógica, então fui ao National Bank.”

Com uma bela linha de engarrafamento, mas sem marca, teve um golpe de sorte. A vinícola Arrowfield, no Hunter Valley, sofreu um incêndio e perdeu sua linha de engarrafamento. Casella engarrafou para eles sob contrato. “Isso pagou minha linha de engarrafamento.”

Em 1999, ele já produzia vinho a granel e fazia engarrafamento por contrato suficiente para manter 30 funcionários ocupados. Contratou um gerente de exportação, John Soutter. “Meus pais disseram: ‘Por que você precisa de um gerente de exportação? Está vendendo todo o vinho que tem.’” Mas Casella seguia a mesma lógica da linha: adquirir antes de precisar.

Soutter levou uma marca recém-criada, Carramar Estate, aos EUA, mas não deu certo. O primeiro lote teve rolhas defeituosas. O vinho – e a marca – ficaram comprometidos.

Casella foi até o distribuidor americano, Bill Deutsch, da Deutsch Family Wine & Spirits. “Eu disse: ‘Bill, falhamos com você. Se quiser buscar outro fornecedor australiano, fique à vontade. Não fabricamos as rolhas, mas somos responsáveis por elas.’ Ele disse: ‘Não se preocupe, John. Continue.’”

Deutsch percebeu que Casella não queria apenas produzir mais um vinho. “Ele estava repensando toda a categoria”, disse Deutsch à Forbes Australia. “Ao suavizar os taninos e a acidez, criou um estilo mais macio, acessível, que agradava quem normalmente não bebia vinho… Vimos o potencial de imediato – não só no produto, mas na visão por trás dele. Por isso acreditamos em John naquela época, e é por isso que [yellow tail] continua sendo uma das marcas mais bem-sucedidas da história do vinho.”

Casella comprou, no início de 2000, um rótulo pré-desenhado da designer Barbara Hartness, de Adelaide, com um canguru de inspiração indígena e o nome [yellow tail]. Os colchetes são importantes, aparentemente.

Ele mandou Soutter de volta aos EUA com uma instrução clara: “Não mude o rótulo. Alguém não vai gostar do canguru ou da cor. E vamos ficar falando disso por anos. Precisamos mostrar que sabemos o que queremos e quem somos.”

Movimento de manual

Dois professores de negócios, W. Chan Kim e Renée Mauborgne, analisaram depois o que Casella fez em seu livro Blue Ocean Strategy, observando que o vinho tradicionalmente se vendia com base em prestígio e complexidade – mesmo nas faixas de preço mais baixas – o que afastava boa parte dos consumidores americanos.

“Observando as alternativas, como cerveja e bebidas prontas, a Casella Wines criou três novos fatores na indústria de vinho dos EUA – fácil de beber, fácil de escolher, e divertido/aventuroso”, escreveram os autores. “Isso permitiu à empresa reduzir ou eliminar os fatores tradicionais da concorrência no setor – taninos, complexidade e envelhecimento. Como o envelhecimento deixou de ser necessário, o capital de giro também foi reduzido. A indústria criticou o sabor frutado e doce de [yellow tail], mas os consumidores adoraram.”

Casella fica lisonjeado por ser tema de um capítulo de livro, mas diz que suas ideias eram apenas “intuição”. E o vinho, segundo ele, tinha gosto parecido com o que seu pai fazia. Os primeiros lotes foram enviados aos EUA em janeiro de 2001, com lançamento em junho. Mas, a cada manhã, ele encontrava no chão da empresa faxes enrolados – 10 a 15 todos os dias. Cada um, um novo pedido… de um contêiner!

Ele não conseguia acreditar no que estava acontecendo. Nem sabia como dar conta.

Casella havia vendido à Hardies uma grande quantidade de vinho a granel que ainda estava no local. Logo ligou para eles: “Querem me vender isso de volta?” A Hardies teve um bom lucro sem nem tocar no vinho.

Deutsch esperava vender entre 25 mil e 45 mil caixas no primeiro ano. Mas esse volume foi superado em poucas semanas. Casella precisava de garrafas, uvas, vinho, rótulos, pessoal, engarrafadores por contrato. Comprava cápsulas (as mangas de alumínio que vão no gargalo) de duas empresas. “Comprávamos o máximo possível de uma. Eles suspendiam o fornecimento. Íamos para a outra. Ela suspendia também. Aí pagávamos a primeira e recomeçava.”

“Ficamos nesse malabarismo até que fui falar com Bill Deutsch. Disse: ‘Se você puder garantir aos financiadores que vai pagar em 90 dias, eles me emprestam o dinheiro para fazer mais vinho.’ E ele respondeu: ‘Vou fazer melhor: pago em sete dias.’”

Deutsch já tinha percebido quanto mais Yellow Tail ele poderia vender. “Não foi uma decisão difícil”, disse. Isso deu fôlego a Casella.

Houve um problema com a fornecedora de garrafas, então ele mandou trazer 500 mil garrafas da Europa em um enorme avião cargueiro Antonov. “Me custou uma fortuna, mas eu preferia perder dinheiro a perder espaço nas prateleiras.”

A sorte continuava a sorrir. Em fevereiro de 2001, a Southcorp — dona de marcas icônicas como Penfolds, Lindemans e Wynns — comprou a maior vinícola familiar da Austrália, a Rosemount, então a segunda marca australiana mais vendida nos EUA. A Rosemount parou de comprar vinho a granel no mercado, o que se somou a um excesso já crescente de oferta de uvas e vinhos. Assim, embora os altos preços das uvas e do vinho a granel tivessem ajudado Casella a crescer no início, ele agora podia comprar bons vinhos por valores baixos.

O aperto de mão

Roy Spagnolo cumpria o estereótipo do contador arrancando os cabelos, enquanto Casella esticava os limites: fazia grandes empréstimos, depois emprestava aos fornecedores de uvas ou comprava direitos de uso da água para eles — tudo para garantir matéria-prima.

“Os bancos e todos diziam: ‘consolide, consolide’”, lembra Spagnolo. “E ele dizia: ‘Se eu não aproveitar esta oportunidade agora, não vou ter outra chance.’ Qualquer outro teria feito isso aos poucos — e não teria conseguido. Ele assumiu o risco. Poderia ter quebrado naquele ano. Mas não estava preocupado consigo mesmo; estava preocupado com os pais. Então criou um fundo de previdência chamado Maria Casella Super Fund, para que, se quebrasse sendo empreendedor como era, os pais teriam do que viver.”

Richard Stott estava deixando de ser o maior produtor de tomates da Austrália para entrar na viticultura. Tinha 50 hectares de videiras prestes a serem colhidas em três semanas, quando a vinícola com a qual negociava avisou que não iria mais comprar as uvas. Um consultor o colocou em contato com Casella, a 32 km ao norte, por uma estrada reta. Stott nunca o havia conhecido.

“Sentamos frente a frente e, após quatro ou cinco minutos, percebi que seria uma parceria promissora.” Não discutiram preço, mas Casella disse que Stott sempre sairia ganhando com ele. Apertaram as mãos sobre a mesa e, desde então — 23 anos atrás — Casella comprou todas as uvas que Stott produziu. “E eu sempre saí ganhando”, diz Stott. “Ele sempre pagou igual ou mais do que outras vinícolas. Ele entende que precisa dos produtores. Sabe que precisa cuidar deles nos tempos difíceis para ter uvas nos tempos bons.”

Satisfação

O dólar australiano caiu a mínimas históricas abaixo de US$ 0,50 ao longo de 2001. Cada garrafa vendida por US$ 6 nos EUA rendia cerca de US$ 2,50 para Casella, com lucro de 30%. Foram vendidas 1 milhão de caixas no primeiro ano — 12 milhões de garrafas — e 25 milhões de caixas nos primeiros cinco anos. O Shiraz da Yellow Tail tornou-se o vinho tinto mais vendido dos EUA em 2003, e a Yellow Tail foi a marca de vinho mais vendida em valor no varejo em 2006, posição que manteve por mais de uma década.

Casella ficou subitamente muito rico.

“Ele sempre pensou nos outros”, diz Spagnolo. “Quando podia comprar um carro novo para si, comprou um Mercedes Classe E para o pai, não para ele mesmo.”

Quando perguntado sobre o que Filippo achava de seu sucesso, Casella conta uma história: levou o pai à vinícola McWilliams, de onde havia sido expulso 40 anos antes. “Lembra dessas balanças de pesagem?”, perguntou Casella. Filippo assentiu. “Hoje são nossas.”

“Foi um dos melhores investimentos que já fiz”, diz Casella. “A satisfação que deu.” A gerente de marketing internacional da Casella, Libby Nutt, lembra do Troféu Memorial Jimmy Watson de 2004 — provavelmente o prêmio mais prestigiado do vinho australiano — quando Casella inscreveu um cabernet sauvignon de edição especial. “O nome Yellow Tail apareceu na tela como vencedor. Lembre-se: estava concorrendo com vinhos de 100 dólares. Todo mundo ficou em silêncio. ‘Como isso pôde acontecer?’ John ficou satisfeito com aquilo, mas é muito modesto para admitir.”

Em voz tão baixa que o gravador mal consegue captar, Casella diz que se tivesse enchido suas garrafas com Penfolds Grange Hermitage — considerado o melhor vinho da Austrália — não teria vendido tanto quanto vendeu. “O melhor foi que as grandes empresas não conseguiam acreditar que uma empresa pequena, do nada, estava se saindo tão bem. Passaram mais tempo nos menosprezando do que pensando em como competiriam conosco. ‘É doce demais, não vai vender, não vai durar.’ Quando perceberam que não era doce demais, que era exatamente o que as pessoas queriam, e lançaram suas próprias versões, já era tarde. Nós já estávamos estabelecidos.”

Nostradamus

A Austrália vivia uma “Savalanche” na primeira década dos anos 2000, com o sauvignon blanc superando o chardonnay como vinho branco favorito do país. Mas Casella já percebia que o pinot grigio crescia em mercados internacionais. Sua diretora global de marketing, Libby Nutt, lembra de quando comunicou aos distribuidores norte-americanos que a Yellow Tail iria lançar um pinot grigio. A resposta foi que estavam loucos.

“John não gosta de ouvir ‘não’”, diz Nutt. “E ele disse: ‘Bem, eu posso fazer um pinot grigio, e provavelmente consigo fazer melhor também.’” Produziram 250 mil caixas no primeiro ano e, em 2008, já eram quase 1 milhão — hoje, são mais de 1,5 milhão de caixas, representando 13% de todo o volume da Yellow Tail, segundo Nutt.

Casella também usava seu dinheiro para comprar vinhedos em dificuldades por conta da queda nos preços das uvas, em todo o país. “As pessoas acham que ele é o Nostradamus ou algo assim”, diz Spagnolo. “Ele comprou fazendas quando ninguém queria, depois montou um bom portfólio e vendeu dois terços não faz muito tempo, pouco antes de o mercado desabar. Ele é o conselho de administração, então pode decidir na hora. Podemos estar conversando, e ele diz: ‘Sim, vamos fazer’, e pronto.”

Spagnolo vê Casella desafiando com frequência os marqueteiros e especialistas dos EUA para seguir sua intuição. “E então, acaba acertando. Talvez ele seja mesmo vidente.”

A Yellow Tail encontrou mais dificuldade para conquistar o Reino Unido do que os EUA. Em 2015, a situação parecia piorar quando a gigante australiana Treasury Wine Estates — dona de marcas globais — comprou a distribuidora britânica Percy Fox, que representava a Yellow Tail.

Segundo a gerente de marketing Nutt, a Treasury, concorrente direta da Casella Family Brands, não tinha interesse em continuar distribuindo seus vinhos. “John disse: ‘Preciso pensar em como posso controlar a distribuição em outros mercados.’” No fim das contas, Casella contratou toda a equipe da Percy Fox e trouxe todos para dentro da empresa. Nos últimos dez anos, eles vendem apenas os vinhos da Casella. “Ao ter nossa própria equipe, nos tornamos a marca de vinho número 1 no Reino Unido em valor e volume”, afirma Nutt.

O mercado americano desacelerou nos últimos anos, com os concorrentes copiando a fórmula da Yellow Tail, mas o que foi perdido ali foi compensado com ganhos no Reino Unido e em outros mercados.

Confira os volume da Yellow Tail para os principais mercados:

Estados Unidos – mais de 5 milhões de caixas (43% do volume total)

Reino Unido – quase 4 milhões de caixas (34% do total)

Austrália – mais de 900 mil caixas (8% do total)

“É o sucesso que o move”, diz Nutt. “Mas ele não tem medo de fracassar. Está sempre disposto a tentar coisas novas. Acho que isso vem de não ter tido muito quando era jovem, então não se preocupa em voltar a esse ponto.”

Spagnolo também saiu ganhando com a parceria. Ao se tornar contador de um cliente bilionário, alavancou seu pequeno escritório em Griffith e abriu unidades em Sydney e Melbourne, passando a atender várias celebridades, de Karl Stefanovic a integrantes dos Wiggles, modelos e jogadores de futebol.

Ele comprou um Maserati — e John Casella não aprovou. “Ele disse: ‘Roy, você não pode dirigir um Maserati pela cidade’”, lembra Spagnolo. “‘Os produtores estão passando aperto.’” Casella o fez voltar a dirigir seu Holden Statesman 2015. “É apresentável, mas nada chamativo. Esse é o tipo de pessoa que ele é. Ele dirige uma caminhonete. Quer mostrar que não é melhor do que ninguém.”

 

O post Da Vinícola à Refinaria: Como John Casella Criou Um Império de Bilhões de Dólares apareceu primeiro em Forbes Brasil.